L’idea imprenditoriale… Parte tutto dal Business Plan?

In università uno dei principali temi che si affrontano, o si dovrebbero studiare, è il Business Plan.

Cos’è? A cosa serve? Come redigerlo?

Una nuova idea imprenditoriale o di business può nascere in vari modi: da un’intuizione, dalla scoperta di una nuova tecnologia, dalla crescita della domanda di un prodotto/servizio, dall’individuazione di un bisogno o di una carenza del mercato. Da questa intuizione deve poi partire un processo organizzato di verifica e analisi, che porti poi alla redazione di un piano di fattibilità o business plan, al fine di accertare se l’idea imprenditoriale ha un mercato di sbocco, se il prodotto/servizio potrà essere acquistato dal consumatore e quale potrebbe essere il prezzo di vendita.

Il business plan è generalmente costituito da tre parti principali:

  1. introduzione che descrive l’idea imprenditoriale, la genesi dell’idea e i soci promotori dell’iniziativa;
  2. sezione tecnico-operativa che analizza la fattibilità dell’idea imprenditoriale sul mercato e l’organizzazione dell’attività;
  3. analisi quantitativa-monetaria che sviluppa le previsioni economico-finanziarie dell’impresa.

Questo “documento” è fondamentale per tutti i tipi di attività quale strumento che possa aiutare nella valutazione del business, nella verifica della fattibilità del progetto, cercando di trasformare il rischio generico in rischio “calcolato”. Il business plan diventa così, in un momento successivo, anche uno strumento di controllo gestionale che permette di riscontrare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni.

Recenti studi condotti sul tema hanno evidenziato che molti imprenditori di successo non hanno necessariamente iniziato la loro attività con un piano formale scritto “nero su bianco” ma piuttosto con il susseguirsi di azioni e pratiche che hanno concretizzato le loro passioni, idee, ecc. Ecco che allora il Business Plan dovrebbe rappresentare più una guida mentale per incanalare idee e risorse, piuttosto che un’immagine perfetta, o quasi, della situazione che ci sia aspetta.

Al fine di trovare un equilibrio tra la necessità di ordinare efficacemente le idee, attirare potenziali investitori e organizzare il team di lavoro, senza perdere troppo tempo nell’elaborazione di contenuti e di un piano che sia “teoreticamente” perfetto, conviene soffermarsi su:

  • Definizione di una vision chiara e che sostenga l’idea di business;
  • Identificazione del team. Le persone sono la prima variabile da considerare, il punto di partenza per l’intero progetto;
  • Focus su un segmento specifico del mercato, o una nicchia, in modo da concentrare sforzi e risorse su di un target ben definito. In questo modo aumentano le possibilità di successo… è molto più difficile farsi largo nel mercato di massa dovendosi scontrare con grandi players piuttosto che in un mercato più ristretto dove ci sono maggiori possibilità di emergere;
  • Individuare il proprio business model e le leve per la generazione del cash flow.

Fissati questi elementi, occorre passare all’azione con piccoli passi e grande attenzione ai primi feedback in arrivo dal mercato, dai clienti, dai fornitori e soprattutto dai membri del team che sono al tempo stesso il cuore e “l’anima operativa” del progetto stesso. Questa “sensibilità” all’ascolto è essenziale al fine di apportare azioni correttive rispetto al piano di attività iniziale ed avvicinarsi così sempre più alle reali condizioni di mercato.

Per ulteriori riflessioni e considerazioni, si rimanda al testo Heart, Smarts, Gurs and Luck di prossima pubblicazione da parte della Harvard Business Press.

http://www.heartsmartsgutsandluck.com/