A cavallo dell’anno Mille, una gemma brillava nell’Europa medievale scossa dalle battaglie e dall’odio. Era l’abbazia di Cluny, nell’attuale Borgogna. A prima vista un semplice monastero fedele alla regola benedettina; di fatto, un ecosistema che generava ricchezza, sviluppo culturale e oculata gestione del territorio circostante.
A volte ripenso a come in quegli anni di guerre la cultura sia cresciuta e si sia diffusa, comunque e a dispetto dei tempi. In modo un po’ discreto, a dire il vero, tanto che ancora oggi si parla di un’età buia per definire quegli anni. Ma buia del tutto non lo era, perché bastava varcare le porte di un monastero cistercense o cluniacense per scoprire che scienza e cultura venivano coltivate gelosamente e assertivamente.
Mi capita di ripensarci soprattutto quando mi trovo a comparare i dati dello stato (misero) della ricerca in Italia e della (straordinaria) vitalità dell’innovazione delle nostre Pmi. Perché, nonostante la disattenzione congenita nel Sistema Paese al supporto dell’innovazione nelle Pmi, questa innovazione avviene. Potete immaginare con quale piacere ho accolto i risultati di un’indagine, appena presentata da Confartigianato e Censis, che dimostra appunto questa teoria. Lo studio si chiama “Fare innovazione senza Ricerca” e punta il dito contro chi la ricerca (quella con la R maiuscola) non la mette a disposizione della crescita delle piccole imprese, che invece continuano a innovare tanto, comunque e a dispetto dei tempi. Ed è un po’ come ritrovarsi a un tratto alla svolta dell’anno Mille.
Vediamo alcuni dati. Il 50% delle Pmi italiane dichiara che l’innovazione più importante realizzata negli ultimi anni deriva da ricerca svolta internamente, il 3% da rapporti con le università o enti esterni. Il 70% delle innovazioni autogenerate si traduce in vantaggio competitivo, incassabile. Ma non basta: ciò che soprattutto mi sorprende è che il 72,5% delle Pmi questa ricerca se la fa solo con soldi propri e che, fatti bene i conti, questo investimento corrisponde in media a circa il 20% dei costi. Non male come propensione al rischio, e come latitanza del Sistema Paese.
Ecco, la prossima volta che qualcuno cercherà di gabellarvi che in Italia le Pmi rischiano e innovano poco, consigliategli la lettura di un buon libro sui monaci cluniacensi e dello studio “Fare innovazione senza Ricerca”, da leggere a fronte. E ricordategli che queste piccole imprese italiane non solo si caricano sulle spalle tutti i rischi dell’investire in ricerca ma che, non supportate da interventi strutturali, devono farsela tutta in casa. Con tante insopportabili ridondanze, che depauperano il tasso di competizione del Paese. E che queste imprese hanno persino successo e creano valore economico, che poi diventa però valore economico per il Sistema Paese. Che latita, intanto, e spende altrove.

Il Salone del mobile, con i suoi 230mila metri quadrati, in 47 anni di vita è cresciuto fino a diventare una piccola città. Per l’edizione 2008, che si è chiusa lunedì, i padiglioni di Rho-Pero hanno ospitato 348mila persone, anche in questo caso un numero paragonabile a quello di un centro abitato di medie dimensioni, di cui a questo punto si può provare a stimare il Pil.
«C’è stato un tempo in cui per le aziende piccole e medie del mobile il Salone rappresentava fino al 50% dei ricavi dell’intero anno. Oggi siamo probabilmente al 30%, perché la tecnologia ha agevolato i contatti tra imprese e clienti e perché, in generale, ci si muove di più e quindi ci sono più occasioni per firmare ordini», spiega Rosario Messina, presidente del Cosmit (la società che organizza il Salone), nonché numero uno di Flou, leader nella produzione di letti di design. «Per le aziende più grandi possiamo stimare che oggi il Salone valga, direttamente, il 10-15% dei ricavi dell’anno. Poi però c’è tutta una parte di business indiretto che viene fatto nei sei giorni di fiera e che va dalla comunicazione alla nascita di nuovi contatti, che magari solo in un secondo tempo di tradurranno in ordini».
Considerando che nel 2007 il fatturato del settore italiano del legno-arredo ha sfiorato 40 miliardi di euro (in crescita del 4,5% sul 2006) e che la stragrande maggioranza dei 2.450 espositori del Salone sono italiani, si può stimare che in sei giorni l’isola felice del Salone del mobile produca un Pil – fatto di ordini – di circa 5 miliardi di euro.
Una stima confermata indirettamente dagli stranieri che a Milano sono venuti per comprare, come i proprietari di negozi e gli architetti che lavorano per i grandi costruttori internazionali. « Quest’anno sono rimasto particolarmente affascinato dalle cucine: le aziende italiane hanno avuto il coraggio di fare enormi investimenti in tecnologia, su cui si è innestato il design. Solo quello che vedo a Milano mi emoziona veramente e mi spinge a comprare», spiega Nasir Kassamali, che negli Stati Uniti possiede tre giganteschi negozi, due a Chicago e uno a Miami, e viene al Salone da 33 anni.
Kassamali ha passato sei giorni facendo la spola tra Rho-Pero e Zona Tortona, ma ieri si è concesso una gita sul lago di Como prima di tornare negli Stati Uniti. Impossibile sapere quanto ha “speso” al Salone, ma una cosa è certa: la maggior parte del suo budget annuale è destinato alle novità che vede a Milano. «Per me, e credo anche per i miei clienti, il design è una religione e solo quando vengo in Italia ho l’impressione di essere circondato da adepti dello stesso credo».
«Nonostante offra innumerevoli occasioni per socializzare e per divertirsi, il Salone è una fiera molto business oriented – conferma Paul Buckley, proprietario del Bedroom Studio, uno dei più grandi negozi di Dublino, specializzato nella zona notte –. La maggior parte dei marchi che vendo sono italiani: magari non compro tutto subito, ma gli acquisti dell’intero anno dipendono comunque da quello che vedo qui».
Interessante anche la posizione di Gilles Bonan, presidente del colosso francese Roche Bobois, che nel 2007 ha avuto un giro d’affari di 700 milioni di euro circa. «La nostra azienda cresce con lo strumento del franchising e per trovare nuovi partner essere al Salone con uno stand è fondamentale: qui c’è un pubblico internazionale, che viene in fiera non per guardare, ma per comprare. O comunque per sviluppare un business».
«La forza del Salone di Milano sta anche nel fatto che è l’unica fiera al mondo dove ci sono tutte le novità – spiega Roberto Gavazzi, amministratore delegato di Boffi –. Tanto che aziende di altri Paesi vengono qui a presentare le loro novità, come Panasonic, che ha scelto Milano come vetrina per i prodotti nuovi per la cucina e il bagno destinati al mercato giapponese, perché i più importanti architetti giapponesi vengono qui!».
Possibile che neanche il supereuro abbia spaventato i compratori? «La debolezza del dollaro e l’incertezza economica fortunatamente non ci hanno ancora toccato – risponde Giovanni Anzani, che insieme ai due cugini Aldo e Alberto Spinelli guida la Poliform –. La ragione principale a nostro avviso sta nel fatto che collocandoci in una fascia molto alta di mercato l’aumento del costo dei prodotti non incide sulle decisioni di acquisto dei nostri consumatori».

In realtà, la globalizzazione dei mercati non riguarda esclusivamente il commercio dei beni di consumo, ma coinvolge anche e soprattutto lo scambio di quei componenti e quei semilavorati (i beni intermedi) che alimentano network di produzione a scala transnazionale. In pochi anni abbiamo scoperto che le automobili e i computer progettati negli Stati Uniti vengono di fatto assemblati in Messico o in Cina. Consideriamo normale che gran parte dei capi di abbigliamento disegnati e venduti a Hong Kong siano confezionati nell’area del delta del Fiume delle Perle.

Accettiamo (anche se con diversi pro e contro) che una parte importante delle scarpe italiane, un prodotto di punta nell’export nazionale, siano cucite e incollate nei paesi dell’Est Europa.
Il fenomeno non è di questi anni, è vero. È altrettanto vero, però, che non aveva mai assunto una tale dimensione.

Ciò che ha reso possibile la creazione e il consolidamento di questi network produttivi su scala internazionale è stato l’abbattimento sistematico dei costi di coordinamento delle filiere produttive e la riduzione dei costi della logistica e del trasporto. La diffusione delle tecnologie di rete, anche nelle economie emergenti, rende possibile organizzare reti produttive affidabili e relativamente sincronizzate. Il che consente di ottimizzare la divisione del lavoro su scala internazionale.

Nonostante le trasformazioni di questi anni, il modo in cui guardiamo al vantaggio competitivo delle nazioni sconta ancora oggi un sguardo ereditato dal passato. L’economista Hal Varian, in un articolo apparso sul New York Times, si è chiesto che senso ha oggi dire che gli Stati Uniti hanno un vantaggio competitivo nella produzione di computer? Se guardiamo al processo produttivo dell’iPod ci rendiamo conto che i suoi 451 componenti sono il risultato di una divisione del lavoro su scala globale.

La domanda da farsi è se le aziende americane che producono iPod e elettronica di consumo sono posizionate in modo corretto nelle catene globali del valore. Se sono capaci, in altre parole, di presidiare quelle fasi del processo che garantiscono un valore aggiunto consistente e difendibile nel tempo (nel caso dell’iPod di Apple la risposta è sicuramente positiva).

Il ragionamento si applica anche all’economia del nostro paese.
I dati Istat ci dicono che nel primo trimestre 2008 il 36% delle importazioni della provincia di Belluno vengono dalla Cina. Difficile pensare che si tratti solo di giocattoli e di magliette: in realtà il successo dell’occhiale italiano dipende anche dall’integrazione con il sistema manifatturiero cinese.

I protagonisti di questo processo di riorganizzazione industriale sono le medie imprese del Made in Italy, quelle imprese che sono state capaci di internazionalizzare le reti distributive così come i processi produttivi combinando insieme qualità manageriale e spinta imprenditoriale. Secondo i dati Mediobanca, nel decennio 1996-2005 il fatturato delle circa 3.984 “medie imprese” presenti in Italia (individuate nella classe dimensionale fra 50 e 500 addetti, e non controllate da grandi imprese) è cresciuto del 50%, il valore aggiunto del 65%, l’export di oltre il 70%.

Questo processo di apertura su scala internazionale ha messo in moto un’evoluzione sostanziale dei punti di forza delle imprese italiane. Ancorate alla tradizione artigianale e manifatturiera che ha fatto la forza dei nostri distretti industriali, le imprese leader del nuovo Made in Italy mostrano una nuova intelligenza manageriale sempre più terziaria.

Una ricerca promossa da Banca Intesa e Venice International University ha messo in evidenza tre fattori in grado di qualificare le nuove strategie di impresa. Il primo è il design inteso sia come investimento sulla riconoscibilità estetica del prodotto, sia come progettazione di sistemi modulari in grado di evolvere nel tempo e di facilitare i processi produttivi a scala internazionale.

Fonte Il Sole24ore.com

È in crisi la società, non l’economia. Per Giacomo Becattini, 81 anni, uno dei massimi studiosi del nostro sistema industriale, se l’Italia arranca le cause vanno ricercate soprattutto nel progressivo scollamento del Paese. Nel suo ultimo libro, Il calabrone Italia, Becattini “salva” i distretti industriali e il modello produttivo basato sulle piccole imprese. In questa intervista, arriva a imputare le modeste prospettive del Pil alla disgregazione dell’identità nazionale.

È preoccupato per il futuro dell’Italia?

Certo che lo sono. Il dato dominante mi pare lo sfascio sociale. Non è solo l’aumento della distanza fra ricchi e poveri, quanto un generale senso di deresponsabilizzazione comune a tutti i ceti. La distanza fra il senso civico dei cittadini italiani e quello dei principali partner europei sta raggiungendo livelli imbarazzanti. Rispetto alle quotazioni dell’Italia come Paese civile, le sue quotazioni come competitore commerciale sono relativamente buone.

Cosa intende dire?

Non è la struttura industriale italiana a causare le difficoltà sociali, ma, al contrario, è la disintegrazione sociale ad appesantire e condizionare lo sviluppo della nostra industria. Questo non è ottimismo sulle prospettive dell’industria italiana, ma pessimismo sul futuro sociale e politico del nostro Paese.

Nei distretti industriali mica sono tutte rose e fiori…

Le difficoltà toccano anche i distretti, che però reagiscono con vari aggiustamenti (internazionalizzazione, aggregazioni) che, talvolta, ne modificano la logica di funzionamento. Ma, tutto considerato, non si può certo dire che le aree distrettuali soffrano le difficoltà del periodo più della altre. Anzi.

Nessun declino, dunque?

La previsione di un declino del nostro export, ripetuta regolarmente da trent’anni a questa parte, tarda a verificarsi. Frattanto il surplus commerciale prodotto dal made in Italy basta e avanza a pagare la salata bolletta energetica. È evidente che c’è qualcosa di sbagliato nel ragionamento dei critici del modello di sviluppo italiano.

Per esempio?

Anzitutto le sorti del made in Italy dipendono dai grandi mutamenti culturali non meno che dalla concorrenza di prezzo. Per le cucine di Pesaro, una modificazione della filosofia dell’abitare che riduca il ruolo della cucina sta all’ingresso di nuovi concorrenti come uno tsumani sta a una sciroccata. Il ragionamento vale, mutatis mutandis, per l’abbigliamento e l’alimentazione.

A prescindere dalle dimensioni delle imprese?

In questi ultimi anni, abbiamo visto una ripresa delle tesi sull’importanza decisiva della grande impresa nello sviluppo italiano. Confondendo alcuni successi della vera grande impresa (ad esempio l’ultima Fiat) con le fortune di alcune centinaia d’imprese medio-grandi (multinazionali tascabili), è tornato al proscenio il noto principio di asimmetria, secondo cui la grande impresa potrebbe fare ciò che fa la piccola impresa, ma non viceversa. Il discorso sarebbe lungo, ma può bastare un’osservazione a mettere una pulce nell’orecchio dei festanti grandindustristi. La maggioranza delle medie imprese di successo - che costituiscono il grosso del fenomeno - proviene dai distretti industriali, e se ne alimenta. Non è facile determinare - e nessuno ha finora tentato di farlo - quanta parte del successo delle nostre multinazionali tascabili è dovuto al loro radicamento distrettuale e quanta alla loro dimensione. Non dico altro.

Il modello distrettuale ha dunque un futuro?

Gli studi esistenti non bastano a dimostrare la tesi, cara a molti economisti e ripetuta un po’ pappagallescamente da molti giornalisti e politici, che i guai dell’economia italiana derivano tutti dal nanismo delle imprese e dai distretti industriali che lo coltivano, né dal tipo di prodotti esportati dall’Italia. Questa tesi confonde le cause con gli effetti.

Dica lei la ricetta giusta…

Se il settore di punta della nostra industria esportatrice è la meccanica - parte non esigua della quale, d’altronde, produce macchine proprio per i settori del made in Italy, abbiamo - proprio nel cuore del nostro sistema produttivo - un “sistema di attività interrelate”, che va dal turismo, ai beni per la persona e per la casa, per culminare nella meccanica, che costituisce - piaccia o meno - il motore produttivo dell’economia italiana. Le azioni dovrebbero essere conseguenti.

Cioè?

Dal punto di vista strettamente economico, invece di inseguire improbabili farfalle high tech, e salti qualitativi, tanto belli sulla carta quanto difficili nella pratica, si prenda atto della realtà prima descritta, nient’affatto casuale, foggiatasi, d’altronde, in più di mezzo secolo di scambi internazionali sempre più liberi. Si difenda e si promuova all’estero l’immagine della duttilità e creatività del nostro artigianato industriale, basi indispensabili dei nostri successi commerciali. Si favorisca e aiuti, con mano leggera, non invasiva, una forma di convivenza sociale e organizzazione produttiva come il distretto industriale, che si è dimostrata congeniale al carattere di tanta parte delle nostre popolazioni, e che - ove funzioni a regime - vi è motivo di pensare che produca più benessere percepito e più coesione sociale - di cui abbiamo grande bisogno - di altre forme. Si aiuti, infine, secondando, integrando e indirizzando, senza forzare la mano, lo sviluppo spontaneo della meccanica, che costituisce il funicolo ombelicale fra le nostre propensioni artigiane più radicate e le meraviglie del progresso scientifico-tecnico.

Potrà bastare?

La politica industriale di un Paese complesso come il nostro, con la sua storia e la sua collocazione geografica, non può fermarsi qui, ma le cose che ho detto dovrebbero esserne l’asse portante. A queste condizioni, io credo, il calabrone Italia può continuare a volare, anche in un cielo globalizzato. Sempre che la situazione mondiale, politica ed economica si rassereni e si riesca a invertire la tendenza alla disgregazione sociale e politica del Paese, che sta, purtroppo, attaccando anche le parti più coese d’Italia. Ma questo è tutt’altro discorso, e io non saprei proprio da che parte affrontarlo.

Elton John che suona alla festa di compleanno della moglie. David Beckham per la partita a calcetto con i figli. Una dozzina di veri piccioni di piazza San Marco, a Venezia. Sono solo alcuni dei «desideri impossibili», i capricci di alcuni dei super-ricchi e super-privilegiati. E che vengono esauditi. Non solo grazie ai soldi: c’è qualcosa di impalpabile che materializza il privilegio. Sono le «card» più esclusive, riservate a pochi. Carte di credito o carte di club. Con una caratteristica: sono i gestori a scegliere i clienti e non viceversa. In pratica risultano la materializzazione dei sogni dei ricchi, da tenere nel portafoglio.
Succede ad esempio con Centurion, la versione nera realizzata in titanio dell’American Express più esclusiva, l’archetipo della categoria. Costa 2.500 dollari l’anno negli Usa e arriva su invito o, almeno, solo quando il cliente ne è “degno” raggiungendo una serie di requisiti di spesa e di deposito. Stessa filosofia anche in Italia, dove peraltro è da poco disponibile anche Cartasì black, appoggiata sul circuito Mastercard, che parte da un plafond mensile di 25mila euro. Oppure le carte di club come Quintessentially, la società britannica che vizia i “cosmocrat” (il nuovo modo di definire il buon vecchio “jet-set”, parola che faceva un po’ troppo anni Settanta) guidata in Italia da Tony Gherardelli. O, anche, Bluefish ma solo negli Usa e, in misura minore, Priority Pass che apre le porte di 500 salette vip negli aeroporti di tutto il mondo.
È la versione postmoderna del «Lei non sa chi sono io»: il privilegio che si solidifica in un rettangolo di plastica da esibire quando si vuole mostrare di essere diversi da tutti gli altri, riconosciuti (e coccolati) in qualsiasi angolo del mondo come a casa propria. «Sono veri oggetti di culto – spiega Tony Gherardelli, 45 anni – perché queste carte rappresentano uno status symbol da esibire in pubblico. E il fatto che vengano assegnate su invito, cioè che sia sostanzialmente la carta a scegliere il suo cliente e non viceversa, è una mossa psicologica fondamentale. Mantenendo chiaro un punto: anche il valore delle carte di credito in questo caso non è legato alla capacità di spesa ma ai servizi accessori offerti». Sono infatti questi ultimi (come ad esempio il personale sempre a disposizione per soddisfare qualsiasi capriccio), a far sentire “onnipotenti” i titolari. Almeno, nelle intenzioni del marketing che le ha costruite. Narra la leggenda che Centurion sia nata prima nella mente e nelle fantasie dei clienti che non nella realtà. Per tutti gli anni Ottanta, infatti, circolava negli Usa il racconto di una fantomatica carta di credito nera, con la quale era possibile qualsiasi cosa: credito illimitato, accesso immediato a qualsiasi ristorante, club, hotel, aereo, concerto, professionisti a disposizione per soddisfare ogni richiesta: un invito a cena con Kim Basinger oppure un gelato al limone nel mezzo del Sahara. Erano gli anni dei “Men in black” originali, in cui ai superagenti segreti che tutto potevano si univa la “reaganomics” e l’euforia di Wall Street, secondo la quale anche il dollaro poteva tutto. Sempre secondo la leggenda, fu quella l’ispirazione degli uomini di American Express. Se il pubblico voleva così disperatamente una “carta privilegio” superesclusiva, si dissero gli uomini guidati all’epoca da Harvey Golub, allora perché non dargliela? E così nacque la Centurion.
Il lavoro fondamentale di chi emette carte di credito è di far circolare i soldi. Più denaro viene movimentato, più guadagna l’emittente. In Italia, come nel resto del mondo, la parte più difficile da conquistare sono i clienti “premium”, quelli che usano tantissimo la carta di credito. Per mettere le mani su una fetta di quei 203mila italiani che secondo Merrill Lynch hanno una liquidità di almeno un milione di dollari (al cambio attuale, con il supereuro, appena un po’ più di 658mila euro), le chiavi sono il privilegio e il servizio.
La stessa cosa che hanno capito anche le compagnie aeree e le grandi catene alberghiere. Ispirate dai programmi di fidelizzazione nati all’inizio del secolo con i buoni acquisto dei supermercati e dei grandi magazzini, trasformatisi poi in carte-fedeltà grazie al Pvc (la plastica in cui vengono realizzate) e ai software per la gestione di milioni di clienti ai quali accreditare punti, i programmi di fidelizzazione delle compagnie aeree e delle catene alberghiere hanno una particolarità. Cambiano colore. Diventano d’argento, d’oro, di platino per premiare e segnalare lo status dei propri clienti. E più sono segmentati i club ristretti, meglio è. Lo ha capito ad esempio anche Alitalia, che quest’anno ha introdotto un quarto livello, Freccia Alata Plus, per il proprio programma MilleMiglia (in aggiunta a Ulisse e Freccia Alata normale). Proprio come fanno gli altri membri dell’alleanza SkyTeam, AirFrance-Klm compresa.
Per gli hotel è ancora più complesso: gestire un programma di fedeltà costa milioni di euro, tra infrastruttura e costi di concierge. Sono solo le principali catene a farlo, come Hilton e Starwood, mentre i super-esclusivi come Four Seanson non ne sentono il bisogno.
Per tutti, carte di credito, hotel, compagnie aeree o club, l’obiettivo è lo stesso. Rendere su misura il servizio: una sartoria del privilegio che soddisfi i bisogni e i capricci dei “cosmocrat”. «Perché – conclude Gherardelli – tutti vorremmo appartenere a un club esclusivo. Ma solo pochi hanno la carta giusta in tasca per poterlo dimostrare».

Una delle previsioni ricorrenti sul futuro è che presto le strade si svuoteranno perché le automobili voleranno. Io non concordo. Spostare la congestione del traffico dalle strade allo spazio sovrastante le città risolverebbe solo una minima parte del problema. Creandone altri, e non indifferenti. Per esempio: un maggiore inquinamento (anche acustico), la difficile realizzazione di aree di sosta e di parcheggio, la necessità di piste di decollo e atterraggio, la necessità di creare corsie e sensi di marcia per evitare collisioni, gli alti costi dei velivoli.
Per farla breve, ritengo che le auto volanti come le vediamo nei film di fantascienza siano una prospettiva affascinante, ma poco realistica nel breve termine.
È un po’ come per le auto all’idrogeno, che ci sono già ma non ci sono i distributori di idrogeno. In breve, il problema non è d’innovazione tecnologica: le auto volanti sono già tecnicamente realizzabili oggi e hanno già una nome, si chiamano Pav, Personal Air Vehicle. Non è neanche tanto un problema di costi, anche se è vero che sia le auto volanti, sia il carburante costano tanto. Ma i costi scenderanno, progressivamente. È prevalentemente un problema logistico, dovremmo ridisegnare il contesto urbano e sovrastante per consentire lo sviluppo del fenomeno.
Ciò detto, quando potremo aspettarci di alzare lo sguardo e vedere volare le prime auto? Fra un paio di anni, saranno i taxi. Perché entro il 2010, i primi aerotaxi inizieranno a servire le metropoli. All’inizio collegheranno il centro cittadino con gli aeroporti e le principali aree residenziali extraurbane. Saranno convenienti su tragitti superiori ai 15 km. Con un taxi tradizionale ci costerebbero una permanenza di almeno un’ora nel traffico: in volo, invece, pochi minuti. Gli aerotaxi saranno dotati di piccoli motori a reazione che consentiranno di decollare e atterrare su piste fra i 250 e i 350 metri. Dovranno superare rigorosi test di rumore, per minimizzare l’inquinamento acustico nelle aree urbane. Voleranno a una velocità di crociera di 5-600 km/ora e a 250-300 metri d’altezza e potranno portare dai 4 ai 10 passeggeri.
Questi Pav funzionano già, anche se non sono ancora stati immessi sul mercato, perché sono troppo rumorosi e consumano troppo. Il rumore è un problema serio, perché un conto è un aereo che genera molti decibel ad alta quota e un altro se lo fa in città.
Però c’è una novità, che potrebbe accelerare i tempi: un gruppo di ingegneri del Mit di Boston fondato una start-up che promette di commercializzare entro il 2009 il primo prototipo di auto volante. Si chiama Transition ed è un piccolo aereo che, al tocco di un solo pulsante, avvolge le sue ali e diventa un auto per la strada. Così, quando decideremo di volare non ci saranno (troppi) problemi logistici: decolleremo dalla pista più vicina e seguiremo rotte stabilite dall’entità regolatrice dei voli. Una volta arrivati, convertiremo l’aeromobile in vettura e ci muoveremo su strada. Quanto costerà? 148mila dollari, alle quotazioni di oggi. Ma solo se vogliamo essere fra i primi ad averla, perché in un paio d’anni il prezzo scenderà radicalmente.

All’Eni le chiamano communities of practise o comunità di pratica. In tutto sono 20, con diverse specializzazioni per attività, 850 i dipendenti che ne fanno parte e si scambiano le informazioni. Come? «Attraverso tecnologie web che sfruttano per lo più la posta elettronica e sistemi di archiviazione che servono a sviluppare e mettere a conoscenza dei documenti e della loro evoluzione tutti i membri della community», spiega Giuseppe Perrone, responsabile servizi per il knowledge management della multinazionale petrolifera. La condivisione delle informazioni, prevista dal knowledge management, è diventato uno dei più importanti strumenti di competitività delle grandi organizzazioni «adesso che i cicli di business sono sempre più corti e le persone lavorano spesso in sedi geograficamente così distanti». Nella community ecco allora che si può individuare la via d’uscita per accorciare il ciclo di socializzazione dell’esperienza. «Coloro che ne sono portatori si trovano a svolgere un ruolo che ha una doppia valenza: di mantenimento del know how ma anche di pianificazione dell’attività della forza lavoro attraverso il trasferimento delle conoscenze che è anche un modo per motivare i talenti», continua Perrone.
Prezioso per il trasferimento delle competenze ma anche per la creazione e la conservazione del patrimonio conoscitivo aziendale, il knowledge management nelle grandi organizzazioni prevede figure ben definite, i knowledge manager che alimentano la condivisione delle conoscenze. «In Eni esiste una struttura multidivisionale – racconta Perrone – in cui ogni divisione ha un’organizzazione in cui il manager che la guida insieme al ruolo professionale che gli è stato assegnato, è anche chief knowledge officer, quindi ha l’incarico di coordinare e sviluppare le iniziative di knowledge management, messe poi in pratica da una struttura operativa». Strategia molto complessa, alla fine degli anni ‘90 è diventata una moda al punto che «hanno iniziato a moltiplicarsi le imprese che adottavano software in grado di archiviare e trasferire informazioni sull’azienda, detti impropriamente di knowledge management», precisa Rossella Cappetta, direttore dell’area organizzazione e personale della Sda Bocconi.
Da moda tecnologica le organizzazioni a fatica stanno cominciando a capire la necessità di approcciare il knowledge management sotto l’aspetto culturale, «che è fondamentale per gestire al meglio la conoscenza organizzativa specialmente quella di tipo intangibile come le competenze, le emozioni, i valori delle persone», dice Carlo Sorge, presidente di Jekpot, società di consulenza specializzata. Archivi, intranet, extranet, affiancamento continuo dei dipendenti giovani da parte dei più maturi sono tra gli strumenti con cui le imprese lavorano alla creazione di una base informativa comune e condivisa. Una strategia di gestione tanto difficile da codificare quanto vitale per le imprese in caso di snellimento dell’organico più maturo, pensionamenti, job rotation, delocalizzazione, acquisizioni. Tutte operazioni in cui diventano preziosi i collaboratori educati alla condivisione delle informazioni. Soprattutto se over. Lo sa bene Giuseppe Nicoletti, hr manager dell’Ibm, che ha fatto della patrimonializzazione delle competenze uno degli asset per mantenere alti competitività e qualità. Anche perché l’azienda parte «da una situazione di statistica demografica preoccupante in prospettiva, considerato che su 7mila dipendenti, ben 1.700 hanno più di 50 anni – spiega –. Mancando un piano per il trasferimento delle loro competenze, potrebbe diventare difficile mantenere i livelli attuali. Nella pratica questo ha significato il potenziamento della formazione, creando classi con età anagrafiche diverse e includendo soprattutto gli over 50 per facilitare la socializzazione dell’esperienza».
Ma in pratica i vantaggi competitivi? «Si tagliano i costi, si riduce il time to market, si lavora meglio e si migliorano le performance di business - risponde Sorge -. Ipotizziamo il caso di una grande azienda strutturata in numerosi dipartimenti impegnati in progetti diversi. Se ognuno fa storia a sé e lavora indipendentemente, individuando ogni volta sul mercato le informazioni di cui ha bisogno il risultato è un aumento della spesa e dei tempi. Al contrario se ognuno condivide informazioni e documenti e lavora in rete ci sarà un abbattimento».
Più facile a dirsi che a farsi come per «tutti i meccanismi di governance che sono a metà strada tra processi di natura strategica e altri di natura gestionale e organizzativa», aggiunge Paolo Pogliani, director e partner di Sdg consulting. Certo è che implica una serie di best practises quasi mai scritte che tutti i manager devono mettere in atto, soprattutto laddove non esiste il knowledge manager. Cultura sì, ma anche tecnologia. «I portali, i blog, i forum diventano così tutti strumenti di condivisione strutturata delle informazioni per le singole comunità aziendali», dice Pogliani. Senza che però vi sia nulla di statico. «Quando un’esperienza, una conoscenza viene trasformata in qualcosa di fruibile staticamente come può essere un manuale, si perde il senso più profondo del knowledge management – osserva Pogliani – che prevede un grande lavoro sullo reti sociali e sulle relazioni».

Quattro isole dedicate al made in Italy a Dubai e una esposizione campionaria ad Abu Dhabi che rappresenti le manifestazioni fieristiche della moda di Milano, dall’abbigliamento ai tessuti, alla pelletteria e alle calzature. Gli Emirati Arabi sono attratti dalle eccellenze di casa nostra e l’Italia risponde. Intanto Milano si guadagna l’appoggio del Paese alla candidatura per l’Expo 2015.
Nakheel, la società emiratina che sta sviluppando l’arcipelago artificiale “The word” al largo di Dubai (che riproduce la configurazione geografica del mondo) sembrerebbe interessata a portare su quattro isole showroom, boutique, centri commerciali dedicati ai marchi del lusso italiani, anche di design. L’intenzione è stata espressa durante la missione congiunta della Camera di commercio di Milano e di Fiera Milano alla quale ha partecipato anche il Comitato moda lombardo, per promuovere il marchio “made in Milano” (che raggruppa le fiere della città della moda) in collaborazione con la Camera nazionale della moda.
Oltre alle isole di “The word”, che dovrebbero essere finite nel 2015, il ministro federale dell’economia degli Emirati, Sultan bin Saeed Al Mansouri, ha offerto alla delegazione italiana la possibilità di organizzare nello spazio fieristico di Abu Dhabi una campionaria delle fiere della moda rappresentate dal marchio “made in Milano”, in collaborazione con Fiera Milano, progetto che potrebbe essere realizzato già entro la fine dell’anno. A questo si aggiunge la possibilità per alcuni studenti emiratini di frequentare master nelle scuole di moda milanesi.
E ancora, l’Accademia Teatro alla Scala ha firmato un accordo di collaborazione con il Governo di Abu Dhabi per esportare la propria esperienza nella formazione di figure professionali dello spettacolo.
Un mercato che offre dunque una serie di occasioni interessanti, anche perché come spiega l’ambasciatore italiano Paolo Dionisi, «gli stessi Emirati lamentano la scarsa presenza degli italiani: 15 anni fa eravamo tra i primi sei partner commerciali, poi siamo scesi oltre il decimo posto e solo ora siamo risaliti all’ottavo. Nonostante una concorrenza incredibile, c’è ampio margine per recuperare».
Grandi opportunità ci sono anche nel turismo. A Dubai, per esempio, ci sono 7 milioni di turisti all’anno che entro il 2015 dovrebbero arrivare a quota 15 milioni mentre le camere d’albergo dovrebbero passare dalle attuali 42mila a 150mila. L’aspirazione del Paese sarebbe quella di avere, tra i nuovi hotel, strutture griffate con i marchi della moda italiani.
Ad Abu Dhabi, poi - dove la popolazione è stimata in crescita dagli attuali 960mila abitanti a 3 milioni in 10 anni e dove si concentra il 33% dei cantieri edili di tutto il mondo - entro il 2014 sorgeranno musei come il Guggenheim, progettato da Frank Gehry, una casa della cultura disegnata da Zaha Hadid, un museo marittimo firmato da Tadao Ando e il primo Louvre al mondo dopo quello di Parigi, a opera di Jean Nouvel.
E ci sono molte opere infrastrutturali da realizzare, come la ferrovia che collega Kuwait City allo Yemen passando per gli Emirati, ospedali e autostrade, progetti ai quali è interessata Infrastrutture lombarde, società della Regione Lombardia, che è già in contatto con il ministro federale dell’Economia emiratino per partecipare all’eventuale gara d’appalto.

Per la maggioranza della gente, Russia significa grandi imprese, come Gazprom, Rosneft, Lukoil, e nuovo capitalismo di Stato. Ma non è più tanto vero. Va profilandosi un nuovo protagonista industriale: non la piccola impresa (oltre un milione registrato, con un probabile numero doppio reale), bensì la media azienda. Lo rivela un rapporto congiunto Expert-Nomos Bank, che offre varie sorprese. La prima è che le medie imprese dinamiche, con un fatturato tra i 10 e i 350 milioni di dollari, sono oltre 13mila, e hanno un peso nell’economia russa, come valore del fatturato, abbastanza vicino a quello dei grandi gruppi industriali. Questi ultimi hanno raggiunto un fatturato complessivo di circa 711 miliardi di dollari nel 2006 (anno più recente dei rendiconti aziendali), mentre le medie imprese sane arrivano a 568 miliardi di dollari ovvero il 44% contro il 56 per cento. È un valore molto superiore a quello dei Paesi industrializzati, dove per esempio in Italia, il peso del fatturato della media impresa, distinta da quella piccola, non supera il 21% del totale.
Oltre un quarto delle aziende, quasi 17mila imprese, non ha retto al mercato. Ma quelle che contano sono le 13mila imprese vitali, ovvero quelle sempre in crescita negli ultimi tre anni, e che quindi sono state incluse nell’indagine Expert-Nomos Bank.
Di queste medie imprese, nel periodo 2000-06 il 38,5% ha aumentato il fatturato annuo di almeno il 20%, mentre il 18% lo ha aumentato del 40% e il 7% è cresciuto del 70 per cento e oltre, risultati impensabili per la grande impresa. Ma anche il rapporto tra reddito e capitale è assai diverso: 6 rubli per ogni rublo di mezzi propri nella media impresa, contro 2,3 rubli nella grande azienda. E questo in un ambiente di mercato in Russia che non può essere ritenuto “facile”, alle prese com’è con forti ostacoli burocratico-amministrativi, fino alla corruzione aperta, e con un sistema fiscale complesso.
Ebbene, e questa è la seconda sorpresa, i medi imprenditori russi hanno dimostrato di saper superare vincoli e svantaggi, compensati da fattori positivi come il forte aumento della liquidità del mercato, la crescita continua della domanda, rilevanti investimenti nazionali nelle infrastrutture, nonché il varo di più o meno poderosi programmi di sviluppo nelle varie regioni russe.
Due i principali fattori di sviluppo della media impresa: l’unicità per il mercato russo dei prodotti e servizi offerti, e in molti casi l’appoggio politico-amministrativo delle autorità locali, desiderose di aumentare i posti di lavoro e di far progredire l’economia regionale. Il quadro che ne emerge è una media impresa russa in espansione accelerata dopo il 2004, con un fatturato intorno ai 45 milioni di dollari (30 milioni di euro odierni), un capitale societario sui 7-8 milioni di dollari, un indebitamento del 25-28% e un rapporto tra indebitamento e profitto del 20-22 per cento.
I settori di massima concentrazione della media impresa sono la chimica e i materiali non-metallici, con l’82% del fatturato complessivo delle medie e grandi imprese, l’agro-alimentare (81,4%), l’edilizia (77,4%), la scienza, istruzione e sanità (73%), il commercio (63,7%), la metalmeccanica (61,8%), l’energia elettrica (59,8%), mentre un caso a parte è l’agricoltura, dove la media impresa domina quasi al 100 per cento.
Volendo isolare il cuore pulsante del sistema, si trova un gruppo di 213 medie imprese particolarmente dinamiche, con un fatturato intorno ai 100 milioni di dollari, capitale sui 40-50 milioni, e un fatturato complessivo di 21,2 miliardi di dollari, la cui crescita cumulativa nel biennio 2005-06 ha superato il 50-60 per cento. I settori dominanti sono sintomatici delle direttrici di sviluppo dell’industria russa: l’edilizia specializzata (costruzione di infrastrutture come autostrade, ponti, metropolitane) con 53 aziende copre il 25% di questo “secondo scaglione” della media impresa, seguita da 36 aziende del settore alimentare, agro-industriale e della pesca.
Circa il 13% dello scaglione, cioè 28 aziende, è poi collegato al settore del petrolio e gas, al quale fornisce servizi e impianti specializzati, talora in concorrenza con le imprese occidentali, mentre altre 25 aziende operano nelle macchine e impianti meccanici, collegati a settori trainanti, come l’energia, le costruzioni ferroviarie, i fertilizzanti. Una decina dei “magnifici 213″ opera nel commercio, in particolare nella vendita di automobili, nei beni di consumo, abbigliamento, elettrodomestici, medicinali, e quasi tutte su base regionale, da San Pietroburgo a Perm negli Urali o Kemerovo, in Siberia.
Poche aziende operano invece nelle telecomunicazioni e Internet, e qui la più nota è Yandex, uno dei maggiori portali russi, con un tasso di crescita annuo del 150 per cento. Il trasporto marittimo specializzato con i rompighiaccio nell’Artico da Murmansk e i terminali per container, le prime società di servizi logistici e i terminali merci dei maggiori aeroporti regionali, come Sverdlovsk o Novosibirsk, sono ulteriori realtà aziendali.

Nuovi dati in provenienza dalla Germania hanno confermato ieri che l’economia almeno in alcuni Paesi della zona euro continua a resistere ai venti contrari, a iniziare dall’euro forte e dal rallentamento americano. In questo contesto la Banca centrale europea è destinata dopodomani a mantenere i tassi d’interesse stabili.
La produzione industriale è cresciuta nella prima economia dell’Unione monetaria dello 0,4% mensile in febbraio. Il dato è migliore delle attese. Giunge dopo una certa debolezza degli ordini all’industria (si veda Il Sole-24 Ore di sabato), ma dopo un aumento per tre mesi consecutivi dell’indice Ifo, che riflette la fiducia delle imprese tedesche.
Il dato di febbraio di produzione industriale segue incrementi in gennaio e dicembre. Secondo Jürgen Michels, economista di Citigroup, il fatturato delle imprese industriali sarebbe quindi aumentato nel primo trimestre dell’1,9% rispetto al periodo precedente. A giocare sono l’export, ma anche la crescita del settore edile, complice l’inverno mite.
Addirittura, secondo Julian Callow, economista di Barclays Capital, il dato farebbe pensare a un aumento del prodotto interno lordo di almeno lo 0,6% nel primo trimestre di quest’anno. Ciò significherebbe che l’economia in Germania ha subìto un’accelerazione dopo una crescita nel quarto trimestre del 2007 dello 0,3 per cento.
Quest’ultima batteria di dati giunge dopo che sull’inflazione le notizie sono state particolarmente negative. In marzo, i prezzi al consumo nella zona euro sono saliti del 3,5% annuo, ai massimi da quasi 20 anni. In questo contesto, i banchieri centrali sono destinati a lasciare invariato il costo del denaro al 4,0% nella loro riunione di giovedì alla Bce.
Questo doppio fenomeno - crescita (ancora) relativamente forte e inflazione elevata - ha spinto molti economisti a rivedere le loro previsioni sul futuro dei tassi d’interesse nella zona euro. Barclays Capital, per esempio, ha rinviato di tre mesi le due attese riduzioni del costo del denaro: non più giugno e settembre, ma settembre e dicembre.
Barclays Capital è sempre convinta che la Bce allenterà il credito quest’anno per far fronte alla frenata economica e all’apprezzamento dell’euro nei confronti del dollaro. Per meglio argomentare il suo punto di vista, Callow cita per esempio la crescita di M1, depositi overnight e banconote, che in febbraio ha subito una contrazione su base trimestrale per la prima volta dal 1980.