Antonio Dini

Elton John che suona alla festa di compleanno della moglie. David Beckham per la partita a calcetto con i figli. Una dozzina di veri piccioni di piazza San Marco, a Venezia. Sono solo alcuni dei «desideri impossibili», i capricci di alcuni dei super-ricchi e super-privilegiati. E che vengono esauditi. Non solo grazie ai soldi: c’è qualcosa di impalpabile che materializza il privilegio. Sono le «card» più esclusive, riservate a pochi. Carte di credito o carte di club. Con una caratteristica: sono i gestori a scegliere i clienti e non viceversa. In pratica risultano la materializzazione dei sogni dei ricchi, da tenere nel portafoglio.
Succede ad esempio con Centurion, la versione nera realizzata in titanio dell’American Express più esclusiva, l’archetipo della categoria. Costa 2.500 dollari l’anno negli Usa e arriva su invito o, almeno, solo quando il cliente ne è “degno” raggiungendo una serie di requisiti di spesa e di deposito. Stessa filosofia anche in Italia, dove peraltro è da poco disponibile anche Cartasì black, appoggiata sul circuito Mastercard, che parte da un plafond mensile di 25mila euro. Oppure le carte di club come Quintessentially, la società britannica che vizia i “cosmocrat” (il nuovo modo di definire il buon vecchio “jet-set”, parola che faceva un po’ troppo anni Settanta) guidata in Italia da Tony Gherardelli. O, anche, Bluefish ma solo negli Usa e, in misura minore, Priority Pass che apre le porte di 500 salette vip negli aeroporti di tutto il mondo.
È la versione postmoderna del «Lei non sa chi sono io»: il privilegio che si solidifica in un rettangolo di plastica da esibire quando si vuole mostrare di essere diversi da tutti gli altri, riconosciuti (e coccolati) in qualsiasi angolo del mondo come a casa propria. «Sono veri oggetti di culto – spiega Tony Gherardelli, 45 anni – perché queste carte rappresentano uno status symbol da esibire in pubblico. E il fatto che vengano assegnate su invito, cioè che sia sostanzialmente la carta a scegliere il suo cliente e non viceversa, è una mossa psicologica fondamentale. Mantenendo chiaro un punto: anche il valore delle carte di credito in questo caso non è legato alla capacità di spesa ma ai servizi accessori offerti». Sono infatti questi ultimi (come ad esempio il personale sempre a disposizione per soddisfare qualsiasi capriccio), a far sentire “onnipotenti” i titolari. Almeno, nelle intenzioni del marketing che le ha costruite. Narra la leggenda che Centurion sia nata prima nella mente e nelle fantasie dei clienti che non nella realtà. Per tutti gli anni Ottanta, infatti, circolava negli Usa il racconto di una fantomatica carta di credito nera, con la quale era possibile qualsiasi cosa: credito illimitato, accesso immediato a qualsiasi ristorante, club, hotel, aereo, concerto, professionisti a disposizione per soddisfare ogni richiesta: un invito a cena con Kim Basinger oppure un gelato al limone nel mezzo del Sahara. Erano gli anni dei “Men in black” originali, in cui ai superagenti segreti che tutto potevano si univa la “reaganomics” e l’euforia di Wall Street, secondo la quale anche il dollaro poteva tutto. Sempre secondo la leggenda, fu quella l’ispirazione degli uomini di American Express. Se il pubblico voleva così disperatamente una “carta privilegio” superesclusiva, si dissero gli uomini guidati all’epoca da Harvey Golub, allora perché non dargliela? E così nacque la Centurion.
Il lavoro fondamentale di chi emette carte di credito è di far circolare i soldi. Più denaro viene movimentato, più guadagna l’emittente. In Italia, come nel resto del mondo, la parte più difficile da conquistare sono i clienti “premium”, quelli che usano tantissimo la carta di credito. Per mettere le mani su una fetta di quei 203mila italiani che secondo Merrill Lynch hanno una liquidità di almeno un milione di dollari (al cambio attuale, con il supereuro, appena un po’ più di 658mila euro), le chiavi sono il privilegio e il servizio.
La stessa cosa che hanno capito anche le compagnie aeree e le grandi catene alberghiere. Ispirate dai programmi di fidelizzazione nati all’inizio del secolo con i buoni acquisto dei supermercati e dei grandi magazzini, trasformatisi poi in carte-fedeltà grazie al Pvc (la plastica in cui vengono realizzate) e ai software per la gestione di milioni di clienti ai quali accreditare punti, i programmi di fidelizzazione delle compagnie aeree e delle catene alberghiere hanno una particolarità. Cambiano colore. Diventano d’argento, d’oro, di platino per premiare e segnalare lo status dei propri clienti. E più sono segmentati i club ristretti, meglio è. Lo ha capito ad esempio anche Alitalia, che quest’anno ha introdotto un quarto livello, Freccia Alata Plus, per il proprio programma MilleMiglia (in aggiunta a Ulisse e Freccia Alata normale). Proprio come fanno gli altri membri dell’alleanza SkyTeam, AirFrance-Klm compresa.
Per gli hotel è ancora più complesso: gestire un programma di fedeltà costa milioni di euro, tra infrastruttura e costi di concierge. Sono solo le principali catene a farlo, come Hilton e Starwood, mentre i super-esclusivi come Four Seanson non ne sentono il bisogno.
Per tutti, carte di credito, hotel, compagnie aeree o club, l’obiettivo è lo stesso. Rendere su misura il servizio: una sartoria del privilegio che soddisfi i bisogni e i capricci dei “cosmocrat”. «Perché – conclude Gherardelli – tutti vorremmo appartenere a un club esclusivo. Ma solo pochi hanno la carta giusta in tasca per poterlo dimostrare».