L’uscita incentivata dei dirigenti over 50 crea un vuoto di conoscenze da gestire - IL CASO ENI Venti team di 850 dipendenti attraverso tecnologie web si occupano di scambiare e archiviare informazioni tra tutte le aree della società.

All’Eni le chiamano communities of practise o comunità di pratica. In tutto sono 20, con diverse specializzazioni per attività, 850 i dipendenti che ne fanno parte e si scambiano le informazioni. Come? «Attraverso tecnologie web che sfruttano per lo più la posta elettronica e sistemi di archiviazione che servono a sviluppare e mettere a conoscenza dei documenti e della loro evoluzione tutti i membri della community», spiega Giuseppe Perrone, responsabile servizi per il knowledge management della multinazionale petrolifera. La condivisione delle informazioni, prevista dal knowledge management, è diventato uno dei più importanti strumenti di competitività delle grandi organizzazioni «adesso che i cicli di business sono sempre più corti e le persone lavorano spesso in sedi geograficamente così distanti». Nella community ecco allora che si può individuare la via d’uscita per accorciare il ciclo di socializzazione dell’esperienza. «Coloro che ne sono portatori si trovano a svolgere un ruolo che ha una doppia valenza: di mantenimento del know how ma anche di pianificazione dell’attività della forza lavoro attraverso il trasferimento delle conoscenze che è anche un modo per motivare i talenti», continua Perrone.
Prezioso per il trasferimento delle competenze ma anche per la creazione e la conservazione del patrimonio conoscitivo aziendale, il knowledge management nelle grandi organizzazioni prevede figure ben definite, i knowledge manager che alimentano la condivisione delle conoscenze. «In Eni esiste una struttura multidivisionale – racconta Perrone – in cui ogni divisione ha un’organizzazione in cui il manager che la guida insieme al ruolo professionale che gli è stato assegnato, è anche chief knowledge officer, quindi ha l’incarico di coordinare e sviluppare le iniziative di knowledge management, messe poi in pratica da una struttura operativa». Strategia molto complessa, alla fine degli anni ‘90 è diventata una moda al punto che «hanno iniziato a moltiplicarsi le imprese che adottavano software in grado di archiviare e trasferire informazioni sull’azienda, detti impropriamente di knowledge management», precisa Rossella Cappetta, direttore dell’area organizzazione e personale della Sda Bocconi.
Da moda tecnologica le organizzazioni a fatica stanno cominciando a capire la necessità di approcciare il knowledge management sotto l’aspetto culturale, «che è fondamentale per gestire al meglio la conoscenza organizzativa specialmente quella di tipo intangibile come le competenze, le emozioni, i valori delle persone», dice Carlo Sorge, presidente di Jekpot, società di consulenza specializzata. Archivi, intranet, extranet, affiancamento continuo dei dipendenti giovani da parte dei più maturi sono tra gli strumenti con cui le imprese lavorano alla creazione di una base informativa comune e condivisa. Una strategia di gestione tanto difficile da codificare quanto vitale per le imprese in caso di snellimento dell’organico più maturo, pensionamenti, job rotation, delocalizzazione, acquisizioni. Tutte operazioni in cui diventano preziosi i collaboratori educati alla condivisione delle informazioni. Soprattutto se over. Lo sa bene Giuseppe Nicoletti, hr manager dell’Ibm, che ha fatto della patrimonializzazione delle competenze uno degli asset per mantenere alti competitività e qualità. Anche perché l’azienda parte «da una situazione di statistica demografica preoccupante in prospettiva, considerato che su 7mila dipendenti, ben 1.700 hanno più di 50 anni – spiega –. Mancando un piano per il trasferimento delle loro competenze, potrebbe diventare difficile mantenere i livelli attuali. Nella pratica questo ha significato il potenziamento della formazione, creando classi con età anagrafiche diverse e includendo soprattutto gli over 50 per facilitare la socializzazione dell’esperienza».
Ma in pratica i vantaggi competitivi? «Si tagliano i costi, si riduce il time to market, si lavora meglio e si migliorano le performance di business - risponde Sorge -. Ipotizziamo il caso di una grande azienda strutturata in numerosi dipartimenti impegnati in progetti diversi. Se ognuno fa storia a sé e lavora indipendentemente, individuando ogni volta sul mercato le informazioni di cui ha bisogno il risultato è un aumento della spesa e dei tempi. Al contrario se ognuno condivide informazioni e documenti e lavora in rete ci sarà un abbattimento».
Più facile a dirsi che a farsi come per «tutti i meccanismi di governance che sono a metà strada tra processi di natura strategica e altri di natura gestionale e organizzativa», aggiunge Paolo Pogliani, director e partner di Sdg consulting. Certo è che implica una serie di best practises quasi mai scritte che tutti i manager devono mettere in atto, soprattutto laddove non esiste il knowledge manager. Cultura sì, ma anche tecnologia. «I portali, i blog, i forum diventano così tutti strumenti di condivisione strutturata delle informazioni per le singole comunità aziendali», dice Pogliani. Senza che però vi sia nulla di statico. «Quando un’esperienza, una conoscenza viene trasformata in qualcosa di fruibile staticamente come può essere un manuale, si perde il senso più profondo del knowledge management – osserva Pogliani – che prevede un grande lavoro sullo reti sociali e sulle relazioni».